Los pivotes estratégicos de Coca-Cola
Aceleración de la transformación
El renovado modelo operativo de The Coca-Cola Company y la red de embotellado más alineada posicionan al sistema para salir fortalecido de la pandemia de COVID-19, dijo el presidente y director de operaciones Brian Smith el 7 de diciembre en una importante conferencia de la industria.
Coca Cola
En una sesión de preguntas y respuestas con el editor y redactor de Beverage Digest, Duane Stanford, durante el evento 2020 Future Smarts, Smith abordó una serie de temas relacionados con las prioridades de la empresa de cara al 2021.
Aquí están algunos de los más destacados:
...sobre cómo la pandemia aceleró el viaje estratégico de la compañía "Bebidas para la vida":
"Ya estábamos en un curso de cambio antes de la pandemia. Estábamos trabajando en la cultura. Habíamos curado mucho talento, lo cual seguimos haciendo. Lo [siguiente] que necesitábamos hacer era rediseñar la organización... Hemos llegado a donde estamos delegando mucha autoridad en las geografías, y ellos pudieron construir nuestros negocios con las embotelladoras... Pero habíamos llegado a un punto en el que es realmente difícil escalar las cosas".
"Necesitábamos pivotar y reequilibrar las decisiones y la forma en que asignamos los recursos, no sólo en términos de geografías, sino a través de categorías para poder ir tras los grandes fondos de beneficios y las grandes áreas de crecimiento como un sistema, a nivel mundial, en lugar de cada uno por su cuenta de forma secuencial y menos organizada."
...en las decisiones para racionalizar la cartera de bebidas de la empresa para centrarse en las necesidades de los consumidores e impulsar la eficacia de la innovación:
"Estamos disminuyendo el número de marcas a nivel mundial para poder centrarnos en aquellas que generan crecimiento y beneficios en el futuro. En el frente de la innovación, seguiremos recurriendo a la creatividad y la innovación generada en diferentes partes del mundo". El embudo y el filtro será un equipo que pueda examinar estas oportunidades en términos de escalabilidad, potencial de crecimiento y rentabilidad en el futuro. Seremos mucho mejores en la conservación de las innovaciones potenciales".
...en Costa y el potencial de crecimiento de la categoría de café:
"El hecho de que hayamos comprado Costa abre todo tipo de oportunidades de crecimiento. Compramos la marca porque es nuestra entrada para tener una masa crítica en el espacio del café. La parte de venta al por menor es muy buena en algunos aspectos, porque nos ha permitido aprender mucho sobre el café en general. Pero nuestra intención es ser capaces de crecer en muchas de las otras plataformas".
"Tenemos muchos lugares donde podemos ir con la plataforma Costa. La venta al por menor será parte de ella, en el sentido de que es un ingrediente necesario para crear conciencia y el muestreo. Pero tenemos la intención de jugar de una manera mucho más multiplataforma en el espacio del café. ... Una de las grandes piezas que nos faltaba en los canales fuera de casa era el café, que representa una gran parte de lo que [nuestros embotelladores] venden."
... sobre la salud del sistema de embotellado a nivel mundial:
"Desde mi perspectiva, globalmente, está más alineado que nunca. Y no me refiero sólo a una región, sino a todo el mundo. Los embotelladores están más alineados entre sí, por lo que refuerza que nuestro éxito va a estar en nuestra capacidad de alinearnos para escalar las grandes apuestas que tenemos por delante, no sólo con la empresa sino con nuestros embotelladores".
...cómo la refranquización de las embotelladoras en América del Norte posicionó al sistema para responder a la pandemia:
"El trabajo que se hizo en términos de establecer la estructura de gobierno para poder administrar a través de un territorio de múltiples embotelladores como los Estados Unidos y Canadá ha jugado bien para nosotros en la pandemia. El hecho de que se establecieran esas rutinas y formas de tomar decisiones nos permitió tomar decisiones rápidas en muchos frentes, en términos de cómo giramos hacia el hogar, cómo abordamos los vientos en contra en el mercado fuera del hogar, cómo los embotelladores pudieron trabajar juntos en la cadena de suministro y adquisición y en el manejo de las latas y ese tipo de cosas".
"Los embotelladores realmente se unieron y se alinearon para poder mejorar el sistema en su conjunto, así que nos permitió mirar hacia arriba desde nuestro propio cuello de botella y pensar en una forma más empresarial y sistémica para poder salir de esto más fuertes que cuando entramos en él."
...en la vida de un director de operaciones multinacional en medio de una pandemia:
"Creo que es lo mismo para la mayoría de nosotros. El 'momento aha' para mí fue que podemos seguir haciendo negocios como lo hicimos, en realidad de muchas maneras mejor porque no tuvimos la cantidad de tiempo perdido entre las reuniones. Podemos tomar decisiones directas más rápidamente... Podemos movernos mucho más rápido en muchos de los frentes en los que ya nos movíamos antes de la pandemia, pero nos permitió acelerar esas cosas. En general, hemos aprendido a trabajar de una manera diferente, lo que ha funcionado muy bien y nos ha sorprendido a todos.
Si lo piensas en términos de personas... ha tenido un gran impacto en muchos de nuestros empleados. Aquellos que tienen niños pequeños u otro tipo de circunstancias atenuantes que dificultan el trabajo en casa... eso ha sido difícil, así que tiene su peso. En el futuro, definitivamente cambiará la forma en que trabajamos. No volveremos a la misma normalidad que teníamos antes de la pandemia".
.... sobre el liderazgo:
"...creo que los mejores tipos de organizaciones son aquellas que tienen un alto compromiso por parte de los empleados y que son autogestionadas. En otras palabras, organizaciones más planas en las que las decisiones se toman en un nivel más bajo de la organización. Si lo piensas desde esa perspectiva en términos de contexto, hay tres cubos que yo destacaría.
"El primero es 'las características humanas de un líder'... vulnerabilidad, autenticidad y pasión."
"El segundo cubo es 'el qué', y es el típico '¿Adónde vamos, qué colina subiremos?' claridad en términos de comunicar eso a la empresa. Y luego el rango, y lo que quiero decir es no sólo tener una forma de ser, sino tener un rango de liderazgo para ser capaz de tratar con diferentes personas de diferentes maneras porque esa es la forma en que los motivarás.
"El tercer cubo diría que es el 'cómo', tener las rutinas necesarias y suficientes para asegurarte de que te mantienes en el rumbo y puedes pivotar en consecuencia... (tener) disciplina y ser súper claro no sólo en cuanto a la visión de adónde intentas llegar y cuáles son las prioridades, sino también en cuanto a las limitaciones que la gente tiene en su trabajo para poder hacer su trabajo. Porque si no lo haces de la manera correcta, es muy difícil dar poder a la gente sin que todos se vayan y hagan lo que quieran.
"Así que al final tienes una organización que confía en los demás para que puedas tener aprendizaje... y creas una motivación positiva para que la organización se auto-motive y avance en las prioridades."
Nota: Este artículo ha sido traducido utilizando un sistema informático sin intervención humana. LUMITOS ofrece estas traducciones automáticas para presentar una gama más amplia de noticias de actualidad. Como este artículo ha sido traducido con traducción automática, es posible que contenga errores de vocabulario, sintaxis o gramática. El artículo original en Inglés se puede encontrar aquí.
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